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Costco 做个“好小众”吧

2019年09月02日 17:13:56字号:T|T

    中国商超很多,但没有哪家能做到“不是会员,不准进”的地步。

    见过生意好的,没见过生意好到要关门。近日,美国会员制商超Costco在中国的第一家店开业,就火到“爆买”后被迫关门。一起火爆的,还有一众媒体念念有词:迎合国人“贪小便宜”的心理,赔本赚吆喝的促销期过后,拿什么黏住客户?比它早来20多年的沃尔玛,已开启“关店潮”,更早来的家乐福卖给苏宁。即便同为会员制的山姆,经营也不咋地。

    倒下去的很多(如人人乐、新一佳、梅西百货等);苦苦经营的,如华润万家、大润发和永辉等,要不是开发商为楼盘找卖点给补贴,或已倒下去了。总的来看,中国大卖场早已进入寒冬,冷得刺骨。原因不必多说,薄如锋刃的利润,根本托不起昂贵的租金和人工成本。线下转到线上,看似躲过了给开发商打工,但所谓的线上“新零售”红利,已是过去式。

    互联网最先摧枯拉朽冲击的,就是零售领域。目前,滔天骇浪的惨烈竞争,已将行业推至“红海”深处,每年都在以十亿元计烧钱,探索新的零售模式,就连招牌挂上去没多久的盒马生鲜,都开始关店了。目前,零售货架的服务半径,从3公里到1公里到300米到30米。甚至,都开始以mini店业态来切入社区场景,伺候确实海量但极其挑剔的中国消费者。

    所以,别怪人人掰着手指头数,Costco从开业到倒下去还有多长时间。现在,媒体基本上一边倒地“不看好”,理由就是,新零售已是商界“显学”,任何立异都不是秘密,你想到的,别人也会想到。当然,笔者也认为,Costco不可能将现有的新零售格局摧垮,但它可能会成为一个“好小众”,如此已胜利突围了。做出这个判断,是基于Costco特殊的基因。

    一是低SKU(库存量单位)策略。2018年,美国零售行业平均SKU约14000个,沃尔玛SKU跨越20000个,而Costco历久保持在3700个左右。也就是,Costco走的是优质爆品路线,每个小的细分品类只有1-2种选择,从而提高了单个SKU的采购量,提升了与供应商之间的议价能力,甚至买断供应商。别的商超,可以有我的产品,但绝对没有我的价格。

    二是Costco历久将毛利率压在15%以下,一般商超在30%左右。也就是说,扣除经营成本,Costco在商品销售上是基本不赚钱的,它的盈利主要靠会员制收入。因此,与其认为Costco是一家零售商超,倒不如称其为一家“中介”。Costco的经营理念类似于一种规模经济和共享经济的结合体,通过低SKU策略来增猛进货规模、提升议价能力与降低运营成本,同时将利益与众多会员共享,并通过种种优质服务来提高用户黏性,以吸引更多会员。

    《会员经济》里说得好,“订阅是一种财务安排”。网络课堂上的知识付费,已成为职场人士“终身学习”、趟过中年危机的优选。对于中国正在崛起的中产阶层来说,生活水平提高,渴望更优质的、会员制的消费产品和服务。零售业研究表明,一个地区人均GDP跨越3000美元(2万元人民币)后,消费者具备了会员消费的能力。因此,我国已迈入消费会员制时代。

    同时,“两高一低”(高房价、高生活成本、低社会保障)的困境下,又要缩减生活消费支出,这恰恰给Costco这类会员制商超带来机会。当下,人人手头或多或少,都有一些付费会员卡(健身、网络、商场等),但你对会员服务满意吗?可能很多人不满意。相反,我们经常遭遇货不对板、盗版,强迫“二次付费”,甚至跑路等。问题在哪呢?并未遵从会员利益至上。

    中国商超很多,但没有哪家能做到“不是会员,不准进”的地步。说明了什么,要么是对短期盈利太看重,要么是服务和管理无法到达会员制的级别。作为全球最大的实体会员超市,Costco全球会员超9000万,续费率到达90.7%。中国有一大批“想花钱,买到好东西”的高收入者,“想花钱,买到性价比高的商品”的中产更多。他们有一个共同的心理,就是“怕被坑”。只要能将让利会员、会员利益至上的基因一以贯之下去,Costco这个好的“小众”不简单了。

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